欧康维视CCO左清磊：好的商业化需要有效的产品梯队，能实现更新迭代
2022-10-05
在中国市场，刚进入商业化的Biotech没有品牌、没有规模，这两者都是时间的产物。我们到底应该怎么做？
“要做好商业化，我认为首先要形成一个非常有效的产品梯队，不能只有一个产品，产品面临竞争时还要有产品的更新迭代。第二要有针对基于精选目标市场的应用方案，实现有效的、快速的准入和覆盖，对于初创公司来说就是品牌的建设和推广，而品牌的建立需要从产品治疗的革新和优化上来谈。”欧康维视商业化负责人左清磊表示。
一个创新药的销售结果取决于三个因素，第一是产品本身够不够好，疗效确切满足临床治疗需求，有没有市场独占性，如何同质化胜出；第二是定价和配套的保险，患者获得该药物的可行性；第三是推广思维，推广思维的创新性不是简简单单的做功课，它需要来自管理层的支持，高执行力团队的配合。
从本质上来说，大家本身都在做学术推广，寻求差异化挺难，肿瘤相比眼科更激烈一些，受到医保谈判影响也更大。相较而言，眼科药物一方面市场还处于蓝海，很多优秀的产品具备较高的技术壁垒；另一方面眼科非常聚焦，做眼科推广需要专业的眼药推广队伍。不过竞争激烈是早晚的事，企业需要提前做好产品梯队的布局，从治疗维度上和产品迭代上都需要提前布局。
在恒瑞、卫材、参天等大型制药公司工作九年后，左清磊决定“拼一把”，去向刚成立的欧康维视，他认为眼科领域大有可为，毫不夸张地说如果有家创新药企来一统眼科市场，“是时候了”。
当越来越多的Biotech选择了Biopharma的道路，商业化便成为他们的难题。创新药的商业化真的有那么难吗？难在哪里？要如何在中国做好创新药的商业化？带着这些问题，E药经理人与左清磊进行了探讨。
Q：您从临床前项目开发到负责销售的契机是什么？当时为什么做出这一选择？
左清磊：确实一个契机改变了我的职业生涯，我认为是偶然中的必然。
我本身学的是药理学，当时就读于上海医药工业研究院（现名国家医药工业研究总院）。毕业后第一份工作是恒瑞，负责早期在研项目的项目管理，之后到卫材负责一个即将商业化的药品的项目管理，前期的工作经验基本让我熟悉了药品从早期开发到上市这一过程中的弯弯绕绕。
后来在卫材工作时出现的契机改变了我的职业生涯。当时刘晔总（原卫材中国CEO）跟我说，在制药公司工作要想底气足，一定要了解药是怎么卖出去的。我那会挺年轻的，一来以为是领导安排的工作，二来觉得很有道理，三来有点“不知者无畏”，觉得卖药并不困难，综合考虑就决定从研发部门转岗到业务部门，从一线的医药代表做起，一年后升任上海地区经理，做销售管理。
之后到参天制药，我又接管了BD部门以及整个销售的业务部门。现在我在欧康维视担任首席商务官，负责销售市场准入。
Q：从研发转到销售会有不适应吗？如果现在让您重新选择，是否还会做出这一选择？为什么？
左清磊：从我的性格和工作上并没有出现太多的不适，之前是坐在办公室管理管线中的产品，之后是真正去跑临床了，跟医生交流基本上也是围绕着产品本身。唯一的不适是我当时去到一家中医院卖西药，这对我来说有点挑战，经过半年的努力也克服了。
我并不后悔这一选择，实际上早期的研发背景让我可以深入并准确地理解产品本身的特性，从而更好地将产品输出到市场上。而且在内部的交流中跟研发沟通是不存在障碍的，同时我可以站在商业的角度，对研发产品的立项、工厂的产线规划等方面提出建议。
其实业务部门是制药公司里最能体现价值的部门，直接为公司创造收入同时可以使得产品的价值最大化，也更让人有成就感。
Q：进入欧康维视后作为商业化的负责人，您的一天都是怎么过的？
左清磊：欧康真正开展商业化是从2020年4月开始的，作为商业化负责人第一要务就是销售目标，所有工作都围绕这一核心展开。主要的一部分工作是销售团队建设和组织人员发展，其他是一些跨部门沟通和协调工作，目的还是全力支持和配合销售工作。具体来说，比如定期回顾销售进展，各地区医院的准入、发货及库存，创新支付，商保进展以及外部合作推进等等。
Q：为什么选择从跨国药企到创新药企？契机是什么？这个决定对您意味着什么？
左清磊：2018年8月，刘总（刘晔）要出来创业，我们基于对他个人的认可就跟着来了，这是首要因素。另一原因是我觉得眼科领域大有可为，那个时候如果有一家创新药企要出来“一统江山”的话，是可能的。事实也证明了我们当时时机把握的比较好，投资人和管理层的动作高度敏捷。
对于我个人还有个因素，我觉得自己还年轻，失败了再重来也不是什么难事，就想拼一把。
欧康的发展证实，我们选择眼科赛道和欧康是完全正确的。只要路是对的，就不怕路远。同时，人生要有归零的勇气。
Q：从跨国药企到创新药企，您的工作内容发生了哪些变化？在创新药的商业化上，跨国药企与创新药企有何不同？
左清磊：离开了跨国药企，很多方法都失灵了。刚开始到欧康的时候，我们需要花一部分篇幅来介绍“欧康是干什么的”，以前就是轻描淡写，因为跨国药企有品牌沉淀。
我觉得最大的区别是跨国药企职责分工比较明确，有成熟的体系保障。初创公司很多事情需要在日常工作中去摸索怎么做得更好，我们不仅仅是在做业务，更多的时候是跟着公司一起成长。
Q：近年来有很多跨国药企人才进入创新药企担任商业化负责人，但出现了“水土不服”的现象。作为过来人，您觉得要留在创新药企做商业化需要做到什么或满足什么条件？
左清磊：创新药研发耗时长，投入高，上市后整个公司对产品的期待往往会转嫁到商业团队，商业化负责人和管理团队面临的压力应该是非常大。所以商业化负责人首先要有良好的心态，其次要有良好的业务能力以及跨部门的沟通协调能力，比如调动医学部、供应链、HR、财务、法务、准入和市场部等部门支持。再次，相比MNC，创新药企要有更敏捷的速度，这对商业化负责人提出了更高的要求。还有一点很重要，就是内心里对公司的高度认同，能很好的融入到管理团队，时刻与公司的发展步调保持一致。
Q：美国的biotech大部分商业化都不会由自己来做，中国很多biotech现在都想做商业化，这其中企业和市场的差异分别在哪里？
左清磊：美国存活十年以上的公司比例不超过36%，加上90%以上的研发失败率，也就是说大多数公司其实没等到进入商业化就不存在了，根本没有商业化的机会。即使等到商业化，人力推广各项成本压力也非常大，所以基本上要么寻求和大型制药公司合作推广，要么被并购退出。
回过头来看中国初创公司真正发展起来，是从722事件之后，系列创新改革政策造就了行业的发展。以我所在的眼科行业为例，在国内要寻求一家可以商业化合作的伙伴，几乎找不到合作对象，所以如果要商业化，只能考虑自建。除了自建队伍的需求，另一方面也具有可执行性，在眼科领域专门的市场营销、研发人员都有巨大缺口，在早期阶段招聘比较容易。在过往眼科从业经历中，我们也着重培养了一批优秀的人才。欧康从2019年开始打造商业化团队，经过两年多的发展，整个销售团队具备了比较丰富的持续造血的能力。今年上半年，欧康基本上实现了销售团队的自给自足。
Q：中国的眼科药物是什么时候发展起来的，现在处于一个怎样的发展阶段？
左清磊：中国眼科药物真正的发展应该是在2014年前后开始有一个较大的飞跃，当时治疗黄斑变性的眼底治疗创新药进入中国，对整个眼科市场的推广起到巨大的推动作用。
第二个眼科药物快速发展的阶段我认为就在眼下。这要从眼科竞争格局聊起，之前中国眼科市场只有两家外企，内资企业整体销售比较薄弱，因为当时大家不关注眼科创新，都是一些低层次的仿制药。2018年欧康维视出现后，大家开始集中精力在这片蓝海上想有所作为，现在可以看到眼科创新药层出不穷，整个市场处于蓬勃待飞的状态。
Q：现在新生的眼科公司不少，后来者还有机会吗？在中国一个公司如果只专注于眼科，能够一直做下去吗？
左清磊：后来者面临的竞争环境只会越来越严重，行业的人才和团队建设会越来越严峻。
我觉得中国一定会出现世界级的眼科药企。举个例子，当初我们在其他公司的时候，产品全部都是眼科，而竞争对手是一家综合性的跨国巨头，我们就经常用一句话来激励团队，眼科贡献在跨国药企只占很小的一部分，而我们是拿全部身家性命在与之竞争。
同样，我们（欧康）是用100%的精力，投入了全部来做眼科，我相信专科药企会胜出。另一方面中国眼科市场和美国眼科市场差距非常大，从理论上来讲，中国有非常庞大的人口基数，但中国的眼科药物治疗市场远远落后于发达国家，所以存在巨大的未被满足的临床需求。
Q：过去10亿销售额和现在10亿销售额所需要的时间大幅度缩短，背后的原因和逻辑是怎样的？
左清磊：首先要看这些卖到10亿的药是怎么出现的，基本上是得益于国家对创新药的审批政策的支持；另一方面是企业对创新药物的关注，自研或者引进。
为什么能达到10亿的销售额？首先药物的疗效是非常确切的，因为满足了临床的治疗需求，这是前提。其次是医保的准入速度加快，商业保险等创新支付方式出现，给了更多的创新产品普及患者的可能性。
Q：在您看来，一个创新药的销售结果取决于哪些因素？与抗肿瘤用药的商业化相比，眼科用药在商业化上有何不同之处？如何影响商业化策略？
左清磊：一个创新药的销售结果取决于三个因素，第一是产品本身够不够好，疗效确切满足临床治疗需求，有没有市场独占性，如何同质化胜出；第二是定价和配套的保险，患者获得该药物的可行性；第三是推广思维，推广思维的创新性不是简简单单的做功课，它需要来自管理层的支持，高执行力团队的配合。
从本质上来说，大家本身都在做学术推广，寻求差异化挺难，肿瘤相比眼科更激烈一些，受到医保谈判影响也更大。相较而言，眼科药物一方面市场还处于蓝海，很多优秀的产品具备较高的技术壁垒；另一方面眼科非常聚焦，做眼科推广需要专业的眼药推广队伍。不过竞争激烈是早晚的事，企业需要提前做好产品梯队的布局，从治疗维度上和产品迭代上都需要提前布局。
Q：在您看来，相较以往当前的政策环境对于创新药的商业化影响，是更难还是更简单？
左清磊：影响是双向的。进入医保的速度更快了，但降价幅度还是比较高。所以无论创新药企和跨国药企面临着相同的问题，要不要降价？要降多少？因为一个产品要想实现成功，一是产品本身要好，二是产品渗透率要高。产品渗透率则关乎患者能否付得起，价格太低影响创新药企的利润空间，价格太高渗透率又低。如何平衡这两点是每家医药公司都要慎重考虑的问题。
Q：现阶段做好创新药的商业化最难的是什么？还需要克服哪些挑战？欧康维视是如何克服的？
左清磊：通常来说，产品和人是最核心的竞争力。从产品来说，眼科很少有十亿元的爆款产品，单纯靠一两个产品来获得成功并不现实，产品管线的构建非常重要，完美的产品线组合会有规模效应。比如针对眼底治疗，我们（欧康）开发了一系列产品，既有创新药也有生物类似药，既有高端药物也有普通药物，基本实现患者人群的广覆盖。再比如青光眼和抗过敏的系列产品，也是多层次的布局，即使一些产品遭遇集采，也能有更新换代的产品接力。
欧康维视目前已商业化的产品共有11款，全面覆盖眼前眼后，并在抗过敏及青光眼领域形成强有力的产品矩阵，公司管线后续仍有二十余款产品处于研发注册阶段，大概200人的商业团队，每个人都要同时负责所有产品的推广，所以强度和压力都非常大。从长远来看，眼科用药的推广还是要分成产品的BU来负责，因为眼科市场虽小但疾病的细分很充分，眼底和眼表是不一样的推广套路。而从人才来看，专业的商业化推广队伍对眼科产品的推广很重要。
具体到流程上，进医保目录的难题解决后，问题将会出现在“进院”这一关。眼科产品同样存在这一问题，针对刚获批的OT-401，我们是通过DTP药房的方式配送到医院去，在每个城市建设对应地输注中心，想方设法地来解决这个问题。
Q：对于初次商业化的Biotech来说，要做好商业化转型最关键的商业化策略是什么？能否完全复制过往在跨国药企商业化的经验？这一过程需要培育的能力有哪些？
左清磊：个人认为，对于初次商业化的Biotech，CEO如果是纯科学家背景的话，可能会低估商业化队伍的难度。建立一支产出能让公司满意的销售队伍并不容易。所以，有商业化背景创始人的Biotech在商业化转型时更容易成功一些。
要做好商业化，我认为首先要形成一个非常有效的产品梯队，不能只有一个产品，产品面临竞争时还要有产品的更新换代。第二要有针对基于精选目标市场的应用方案，实现有效的、快速的准入和覆盖，对于初创公司来说就是品牌的建设和推广，而品牌的建立需要从产品治疗的革新和优化上来谈。
Q：在创新药的商业化上，您如何看待跨国药企和创新药企各自的优势？您更看好哪一方？为什么？
左清磊：跨国药企规模大、品牌力好、管线较丰富、体系较完善，所以抵御风险的能力较强。
对于创新药企来说，要想生存，一定要有核心的技术或产品。另外，创新药企的灵活性和决策效率比较高，更容易对市场的偏好做出及时反应。对我个人而言，我觉得创新药企现阶段可能是天时地利人和的状态，更容易做出一番事情。
Q：对于创新药的商业化上，您在政策方面有哪些期待？您最近最关注的一个政策是什么？为什么？
左清磊：我关注的还是国家医保谈判下创新药支付政策以及对创新药的鼓励和保护。比如专利的保护方面的鼓励创新的政策，因为做一个创新药耗费的时间比较长，当一款创新药真正的进入临床、获批的时候，所剩的保护时间相对有限了。
Q：如何看待未来2-3年内创新药的市场发展和竞争格局？接下来2~3年，创新药企要做什么？
左清磊：第一，要提升企业的核心竞争力，归根结底就是产品和人。第二，提升创新药企的文化体系、推广模式急需完善。具体到商业化层面，提高一线销售人员的技能和素质与公司快速实现商业化或快速被市场接纳密不可分，那么用什么手段将这些人才长期留任在公司可能需要深入思考。最后，我觉得对于初创公司来说，如何建立一个属于自己的生态圈，提高整体的抗风险能力至关重要。
